Какие вопросы задать предпринимателю. Вопросы для бизнеса. как построить успешный бизнес? Источник креативный идей
Вчера мы вместе с клубом Maverick-1000 приехали в Лапландию. Добирались сюда на собаках, а вечером у нас была бизнес-сессия. Яник Сильвер, создатель организации Maverick-1000, спросил у нас, какие вопросы мы себе задаем.
ВАЖНЫЕ ВОПРОСЫ
Каждый из присутствующих миллионеров поделился вопросами, которые он постоянно задает себе, своим подчиненным, друзьям и детям. Яник Сильвер поделился своим главным вопросом: «Что я могу сделать, чтобы ценность, которую человек получит от моего инфопродукта, была минимум в десять раз больше цены за продукт?»
Вопросы, которыми поделился я: «Что нужно для того, чтобы мой бизнес стал в два раза больше, чем сейчас?» и «Почему бизнес сейчас еще не в два раза больше, чем он мог бы быть?» Эти вопросы заставляют задуматься любого бизнесмена.
ИСТОЧНИК КРЕАТИВНЫЙ ИДЕЙ
Чтобы преуспеть в жизни и бизнесе, нам нужны наставники. Определить хорошего наставника можно узнав, какие вопросы он задает. Если наставник не задает вопросы, а говорит, что и как делать, то ваши мозги не работают. Вы превращаетесь в робота, который исполняет инструкции.
Успешные бизнесмены постоянно задают себе вопросы. Они понимают: чтобы создавать что-то ценное, нужно находить креативные экстраординарные решения, а не смотреть на других с целью у них что-то взять.
Задумайтесь: как вы стимулируете свой мозг для поиска креативных решений? Какие вопросы вы каждый день задаете себе, подчиненным, друзьям и близким? Напишите, пожалуйста. Мне важно знать ваше мнение!
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Вопросы п редпринимательств а
1. Формы организации предпринимательства
Немаловажное значение имеет выбор формы предпринимательства, в первую очередь выбор между предпринимательством индивидуальным и коллективным. Избрав индивидуальную форму, предприниматель действует на свой страх и риск. В случае неудачи собственник несет полную ответственность по обязательствам предприятия и расплачивается своими средствами, своим имуществом.
Сделав выбор в пользу коллективной формы, предприниматель делит ответственность с партнерами по предприятию. Такая форма позволяет уменьшить риск, привлечь дополнительные ресурсы.
Предпринимательская деятельность -- инициативная самостоятельная деятельность юридических лиц или граждан, направленная на получение прибыли.
Субъектами предпринимательской деятельности в Республике Казахстан могут быть граждане РК; граждане иностранных государств; объединение или группы граждан (коллективные предприниматели).
Статус предпринимателя приобретается после государственной регистрации юридического или физического лица. Без регистрации предпринимательская деятельность осуществляться не может.
Права, обязанности, ответственность и гарантии предпринимателей регламентируются законами РК. Например, гарантируются: право заниматься предпринимательской деятельностью, создавать предприятия, приобретать необходимое для их деятельности имущество; равное право доступа всех субъектов на рынок, к материальным, трудовым, информационным и природным ресурсам; равные условия деятельности предприятий независимо от вида собственности и организационно-правовых форм; свободный выбор сферы предпринимательства в установленных пределах; недопущение недобросовестной конкуренции предпринимателей и монопольного положения на рынке отдельных товаропроизводителей.
Важным фактором управления новым предприятием является умение определить участки наиболее эффективного я применения своих сил и способностей. По мере того, как новое предприятием растет и развивается, меняются роли предпринимателей, стоящих у его основания, и взаимоотношения между ними. При этом не каждый предприниматель замечает необходимость перемен и, что особенно важно, не каждый знает, что именно нужно делать в изменившейся обстановке. В этих условиях предприниматель -- основатель фирмы -- задает себе вопросы: «Что больше всего соответствует моим способностям и наклонностям?», «В чем я могу себя проявить наилучшим образом?», «На каких участках деятельности предприятия я могу принести наибольшую пользу?». Только продумав ответы на эти и подобные вопросы, предприниматель может принять соответствующее решение.
2. Организация предприятия
Основной формой организации предпринимательства является предприятие.
Предприятие как экономический субъект или лицо действует в рыночной экономике, занято производством, реализацией товаров и услуг в целях получения и максимизации прибыли. Под производством в рыночной экономике подразумеваются любые виды деятельности, приносящие доход независимо от того, происходят они в сфере материального производства или в сфере услуг.
Предприятие -- имущественно обособленная хозяйственная единица, организованная для достижения какой-либо хозяйственной цели. Как экономическая единица предприятие:
Самостоятельно принимает решения;
Реально использует факторы производства для изготовления и продажи продукции;
Стремится к получению дохода и реализации других целей.
Предприятие является коммерческой организацией, т. е. организацией, нацеленной на получение прибыли. Этим предприятие существенным образом отличается от некоммерческих организаций, т. е. организаций, не преследующих цели извлечения прибыли. Обычно к ним относятся благотворительные и иные фонды, ассоциации, общественные объединения, религиозные организации и др.
3 . Понятие, виды и классификация юридических лиц
Юридическим лицом является организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество, отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать или осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и отвечать в суде.
Юридическое лицо характеризуется следующими основными признаками:
Имущественной обособленностью, т. е. наличием самостоятельного баланса у коммерческих организаций или самостоятельной сметы у некоммерческих организаций. Имущество принадлежит юридическому лицу на праве собственности либо находится в его хозяйственном или оперативном управлении;
Самостоятельной имущественной ответственностью, т. е. ответственностью по своим обязательствам обособленным имуществом;
Самостоятельным выступлением в гражданском обороте от своего имени, возможностью заключать гражданско-правовые договоры (купли-продажи, поставки, перевозки, займа, аренды, подряда и др.) либо иным способом приобретать права и нести обязанности;
Организационным единством, т.е. наличием соответствующей устойчивой структуры, закрепленной в учредительных документах.
С понятием «предпринимательство» тесно связано понятие «бизнес». Бизнес (дело, коммерческая деятельность) -- совершение коммерческих операций по производству, обмену, реализации товаров и услуг, результатом которых может быть получение прибыли или несение убытков. Бизнес -- понятие более широкое, чем предпринимательская деятельность, поскольку бизнесом является совершение любых, в том числе разовых, коммерческих сделок в любой сфере деятельности.
4. Планирование предпринимательской деяте льности
Важный этап -- привлечение финансовых средств. Собственных средств у предпринимателя для начала и развития дела, как правило, недостаточно. Дефицит денежных средств можно преодолеть путем выпуска акций, т. е. частичной передачей прав на участие в капитале и прибыли предприятия; выпуска собственных долговых обязательств и, наконец, получением займов в коммерческих банках. Здесь предприятие вступает во взаимоотношения с юридическими и физическими лицами, приобретающими его акции или долговые обязательства, а также с коммерческими банками. Кредиты банка подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Специфика переходного периода к рынку в нашей стране привела к тому, что наибольший интерес для обеих сторон -- и предприятия, и банка -- представляют краткосрочные ссуды, которые выдаются банками, как правило, на 30, 60 и 90 дней, т. е. до трех месяцев.
Предоставление банками кредитов предприятиям нередко сопровождается различными видами страховых операций. Страхованию могут подлежать здания, запасы материальных Ценностей и др. В этом случае предприятия вступают в деловые взаимоотношения со страховыми компаниями.
Выпуская акции, облигации, другие ценные бумаги или приобретая их, предприятия обращаются к фондовому рынку -- рынку ценных бумаг. Перечень организаций, с которыми пред. приятия вступают здесь во взаимоотношения, достаточно велик. Прежде всего это различные фондовые биржи, кредитно-финансовые институты, инвестиционные фонды, индивидуальные инвесторы и др.
Следующий шаг -- формирование производственной базы. Предпринимателю предстоит приобрести или взять в аренду производственные и складские помещения, оборудование, станки, инструмент, приобрести сырье и материалы, полуфабрикаты, комплектующие изделия, привлечь рабочую силу. Предприятие вступает в отношения с производителями оборудования, поставщиками сырья и материалов, с посредническими фирмами. Потребность в работниках можно обеспечить путем личного подбора, на бирже труда, через объявления в прессе и другими путями.
5. Система управления п
По мере развития и успешного функционирования важной составляющей нового предприятия является создание высшего управленческого звена или специальной управленческой группы. Такому звену или группе следует начать с анализа особенностей производственно-хозяйственной деятельности своего предприятия, выявить конкретные участки, от которых зависит выживание и благополучие предприятия, по каждому участку определить цели и задачи. Руководитель предприятия задолго доя того, как его единоначалие достигает критической точки, за которой может последовать спад деятельности предприятия, должен начать учиться взаимодействию со своими коллегами, доверять им, одновременно не снижая требовательности. Руководитель должен быть лидером, а не «звездой».
6. Финансирование п редпринимательской деятельности
При создании нового предприятия нужно быть готовым к тому, что продукция или услуги этого предприятия могут найти совершенно новых потребителей на «неплановых» рынках. Следует преодолеть традиционно предпринимательский стереотип мышления. И если компания, выпустившая продукцию с какой-то определенной целью, вдруг обнаруживает, что эта продукция вызывает совершенно неожиданный интерес у многих потребителей, то ей следует проанализировать серьезность и возможности такого интереса.
Если оторванность от рынка является «болезнью» новых предприятий на ранних этапах их существования, то финансовый фактор, а точнее, неправильная финансовая политика становится серьезной угрозой таким предприятиям на последующем этапе их развития. Проблема в том, что молодые предприниматели, организуя новое предприятие, в первую очередь стремятся получить высокие прибыли. Однако на первых порах деятельности прежде всего следует уделить внимание поиску источников финансирования разработок и ускоренного роста регулированию деятельности, движению денежной наличности. Новое предприятие может нормально развиваться только при условии обеспечения его деятельности дополнительным капиталом, т. е. в предпринимательстве нельзя обойтись без управления финансами.
7. Организация и опла та труда, управление персоналом
На рынке труда заработная плата рассматривается как цена рабочей силы или как цена трудовых услуг, оказываемых наемным работником работодателю. Роль этого фактора правильно может быть оценена лишь с учетом его принципиальных отличий от других факторов производства, таких как земля или капитал. К ключевым его особенностям относится, например, способность изменяться в процессе самого труда, т. е. в процессе применения этого фактора. Так, квалификация работника может приобретаться, изменяться и повышаться не только до его вступления на рынок труда, но и в ходе пребывания здесь, в период занятости; ценность трудовых услуг может повышаться с опытом работы и т. д. большинство других работников были готовы резко увеличить производительность собственного труда в ответ на соответствующее повышение заработной платы. Рабочая сила наемного труженика -- это, как правило, вел и чина переменная: в процессе ее применения она может использоваться с разной результативностью, с разным эффектом . Таким образом, индивидуальная производительность труда работника не является некой постоянной, заранее заданной величиной. Как правило, она в некоторой мере эластична относительно конъюнктуры внутреннего рынка труда и, особенно, относительно заработной платы. Именно это обстоятельство и делает оплату труда на предприятии важным фактором его эффективности. Конечно, не только изменение заработка является способом мотивации производительности труда, но с позиций чисто рыночных отношений оно -- важнейший из подобных способов. С другой стороны, рост производительности труда, в свою очередь, создает предпосылки, материальную основу для дальнейшего повышения оплаты труда. Оплата труда. Заработная плата обычно напрямую увязывается с навыками, умением, условиями работы, риском для здоровья и т.д. Анализ рабочих мест дает исходную базу для сопоставления и соответствующей оплаты работников.
8. Процесс план ирования и реализации продукции
Проводя подобный анализ, необходимо учитывать на какой стадии жизненного цикла находится тот или иной вид продукции: разработка, выведение на рынок, завоевание рынка, зрелость, упадок.
Осуществляя анализ рынков сбыта продукции следует изучить также показатели работы конкурентов, используемую ими технологию производства, качество продукции, стратегию своего развития и ценовую политику. Это позволит предприятию более обоснованно и оптимально прогнозировать свою деятельность и выбирать наиболее эффективные направления расширения собственной ниши на рынке.
9. Анализ и оценка п редпринимательской деятельности
В экономической литературе анализ хозяйственной деятельности классифицируется по разным признакам:
· по отраслевому -- анализ делится на отраслевой, учитывающий специфику конкретной отрасли и межотраслевой, который является теоретической базой анализа для всех отраслей национальной экономики;
· по временному признаку -- анализ подразделяют на предварительный, который проводится до осуществления хозяйственных операций и последующий, используемый для контроля выполнения плана и оценки результатов деятельности предприятия. В свою очередь, последующий делится на оперативный -- проводится сразу после совершенствования хозяйственных операций за короткие промежутки времени (смену, сутки, декаду) и итоговый -- анализ за отчетный период времени (месяц, квартал, год) для изучения всесторонней деятельности предприятия;
· по пространственному признаку -- внутрихозяйственный, изучающий деятельность только исследуемого предприятия и его подразделений и межхозяйственный -- сравниваются результаты деятельности нескольких предприятий.
В свою очередь, внутрихозяйственный анализ подразделяется по объектам управления на:
· технико-экономический, где учитываются взаимодействия технических и экономических процессов;
· финансово-экономический, уделяющий внимание финансовым результатам: эффективности использования капитала, увеличению суммы прибыли, росту рентабельности, улучшению платежеспособности предприятия;
· аудиторский (бухгалтерский) с целью оценки финансового состояния предприятия;
· социально-экономический, учитывающий взаимосвязь социальных и экономических процессов и влияние их друг на друга;
· экономико-статистический применяется для изучения общественных явлений на уровнях управления предприятием, отраслью, регионом;
· экономико-экологический исследует взаимодействие экологических и экономических процессов;
· маркетинговый для разработки тактики и стратегии маркетинговой деятельности: изучения рынков сырья и сбыта готовой продукции, спроса и предложения, формирования ценовой политики.
По субъектам пользователя различают анализ внутренний (для нужд оперативного и долгосрочного управления деятельностью предприятия) и внешний (проводится на основании финансовой и статистической отчетности органами хозяйственного управления, банками, финансовыми органами, инвесторами).
По охвату изучаемых объектов анализ подразделяется на сплошной (изучение всех объектов) и выборочный (обследование только некоторых объектов).
10. Разработка технико-экономического обоснования и бизнес-плана
Бизнес-план предусматривает решение следующих стратегических и тактических задач:
· организационно-управленческая и финансово-экономическая оценка состояния предприятия;
· выявление потенциальных возможностей предпринимательской деятельности, анализ сильных и слабых ее сторон;
· формирование инвестиционных целей на планируемый период.
Потребность в бизнес-плане возникает при решении таких актуальных задач, как:
· подготовка заявок существующих и вновь создаваемых фирм на получение кредитов;
· обоснование предложений по приватизации государственных предприятий;
· открытие нового дела, определение профиля будущей фирмы и основных направлений ее коммерческой деятельности;
· перепрофилирование существующей фирмы, выбор новых видов направлений и способов осуществления предпринимательской деятельности;
· составление проспектов эмиссий ценных бумаг;
· выход на внешний рынок и привлечение иностранных инвестиций.
Заказчиками бизнес-планов являются юридические и физические лица, осуществляющие предпринимательскую и инвестиционную деятельность, условия и результаты которой анализируются и прогнозируются в бизнес-плане.
В РК выделяют четыре типа бизнес-планов:
· внутренний бизнес-план;
· бизнес-план для получения кредитов;
· бизнес-план для привлечения инвесторов;
· бизнес-план финансового оздоровления.
Бизнес-план - документ перспективный, рассчитанный на 3-5 лет вперед. Для первого и второго года основные показатели рекомендуется давать в поквартальной разбивке, а по возможности, даже в месячном разрезе.
11. Пути и методы снижения риска в деятельности предпринимателя
Рисковые предприятия небольшого, как правило, размера заняты разработкой научных идей и превращением их в новые технологии и продукты. Этим они отличаются от обычных форм мелкого и среднего бизнеса. Основная сфера распространения рискового бизнеса -- новейшие быстрорастущие наукоемкие отрасли: электроника, информатика, химия (новые материалы), новые средства связи, биоинженерия.
Рисковое предприятие как форма хозяйствования в инновационном потоке выполняет важную связующую роль между фундаментальными исследованиями и массовым производством нового продукта промышленностью. В этой "связке" ведущая роль в базисных исследованиях принадлежит крупным передовым фирмам, обладающим значительными финансовыми, материальными и человеческими ресурсами для организации долговременных проектов с большой долей риска и неопределенностью коммерческого результата. В то же время небольшие предпринимательские фирмы играют центральную роль в разработке новых продуктов и в усилении инновационной деятельности уже существующих фирм. Рисковые предприятия доводят научные открытия до промышленной технологии и передают результаты крупным фирмам, организующим массовое производство на основе новых методов.
Рисковый бизнес отнюдь не случайно получил свое название. Его отличает неустойчивость, ненадежность положения. "Смертность" рисковых организаций очень высока. И лишь единицы превратились в крупных продуцентов высоких технологий, подобно "Ксерокс", "Интел", "Эппл компьютер" и др. Однако отдача оставшихся "в живых" фирм настолько велика как с точки зрения прибыли, так и с точки зрения совершенствования производства, что делает такую практику целесообразной.
12. Виды и формы кредитов предоставленных предпринимателю
Кредитование является довольно распространенной формой финансирования инвестиционных проектов в мировой практике. Однако, в нашей стране кредитование долгосрочных проектов пока не получило должного развития.
Положительными чертами кредитов как источников получения средств для инвестиционных проектов являются:
· значительный объём средств;
· внешний контроль за использованием предоставленных ресурсов. Негативные особенности банковского кредитования проектов заключаются в:
· потере части прибыли в связи с необходимостью уплаты процентов по кредиту;
· необходимости предоставления залога или гарантий;
· увеличении степени риска из-за несвоевременного возврата кредита.
13. Государственная поддержка предпринимательской деятельности
Определенное влияние на развитие малого предпринимательства в Казахстане оказал Закон «О частном предпринимательстве». Государственная поддержка малого предпринимательства была признана одним из важнейших направлений экономической реформы, способствующим развитию конкуренции, наполнению потребительского рынка товарами и услугами, созданию новых рабочих мест, формированию широкого слоя собственников и предпринимателей.
Законом были определены основные приоритеты развития малого предпринимательства:
Производство и переработка сельскохозяйственной продукции;
Производство продовольственных, промышленных товаров, товаров народного потребления, лекарственных препаратов и медицинской техники;
Оказание производственных, коммунальных и бытовых услуг;
Строительство объектов жилищного, производственного и социального назначения;
Инновационная деятельность.
Были предусмотрены налоговые льготы для малых предприятий, работающих по приоритетным направлениям, в том числе: освобождение от налогообложения суммы чистого дохода, накопленной за определенный период времени и используемой для развития собственного производства;
Установление льготных ставок налога на чистый доход малых предприятий в третий и четвертый годы работы с момента их регистрации.
Подобные документы
История и особенности российского предпринимательства. Виды и формы современной предпринимательской деятельности. Экономические принципы современного отечественного предпринимательства и проблемы их реализации. Развитие малого предпринимательства.
курсовая работа , добавлен 19.12.2014
Организация предпринимательской деятельности в экономике, анализ сущности предпринимательства, системы государственной поддержки, проблем и перспектив развития предпринимательства. Значение малого и среднего бизнеса в повышении деловой активности.
курсовая работа , добавлен 02.09.2011
Организация оплаты труда. Вопросы и принципы организации и оплаты труда. Формы и системы оплаты труда. Методы анализа оплаты труда. Действующие системы и формы оплаты труда. Недостатки в оплате труда предприятия, пути искоренения. Аализ затрат.
курсовая работа , добавлен 01.06.2008
Экономическая сущность, субъекты, функции и методы государственного регулирования малого предпринимательства; его формы и виды. Исследование современного состояния и характерных особенностей малого бизнеса Республики Беларусь; принципы его финансирования.
курсовая работа , добавлен 05.11.2013
Понятие малого предпринимательства, краткая экономическая характеристика малого бизнеса. Особенности и место малого предпринимательства в экономике. Эволюция и классификация проблем, возможные пути решения. Перспективы развития малого бизнеса в России.
курсовая работа , добавлен 06.05.2010
Понятие, сущность, признаки малого бизнеса, его социально-экономическая роль. Общие направления государственного регулирования малого предпринимательства. Перспективы развития малого бизнеса в Республике Беларусь. Зарубежный опыт поддержки малого бизнеса.
курсовая работа , добавлен 28.03.2014
Значение предприятий малого и среднего бизнеса для развития экономики государства. Меры по поддержке предпринимательства: введение налогового патента для физлиц и продление льгот на покупку арендуемого помещения. Создание реестра для господдержки бизнеса.
научная работа , добавлен 29.12.2015
Развитие малого предпринимательства. Характерные особенности малого предпринимательства. Проблемы развития малого предпринимательства и пути их преодоления в России. Государственная политика в области малого предпринимательства. Упрощенная система налогоо
курсовая работа , добавлен 04.01.2003
Роль, понятие и социально-экономическое значение развития малого предпринимательства. Этапы развития малого бизнеса в Белоруссии. Развитие инфраструктуры поддержки малого предпринимательства, центры поддержки, инкубаторы, общества взаимного кредитования.
курсовая работа , добавлен 03.01.2016
Поддержка малого и среднего предпринимательства: региональный аспект. Основные задачи долгосрочной целевой программы "Развитие малого и среднего предпринимательства в Вологодской области на 2009-2012 гг." Франчайзинг в предпринимательской деятельности.
Финкельштейн отмечает, что успешные руководители компаний обычно смотрят на три вещи в кандидате: уровень интеллекта (но не его IQ), социальность и эмоциональную привязанность.
Так, руководитель Oracle Ларри Эллисон во время собеседования всегда задает вопрос «Вы самый умный человек, которого вы знаете?». Если кандидат отвечает отрицательно, Эллисон просит рассказать о том, кого собеседник считает умнее. Затем основатель Oracle прощается с кандидатом и связывается с упомянутым человеком.
Основатель Tesla Илон Маск любит задавать небольшие логические задачи: «Вы стоите на поверхности Земли. Затем проходите одну милю на юг, затем одну на запад и одну на север. В результате вы оказались на том же месте, где начинали свой путь. Где вы находитесь?». Как пишет Business Insider, у задачи несколько верных ответов. Один из них - Северный полюс: из-за формы планеты человек будет передвигаться по кривым и в результате окажется в начале маршрута.
Маск часто интересуется, как кандидат справился с какой-либо проблемой в прошлом: «С какими проблемами в своей карьере вы сталкивались и как вы их решили?». Затем предприниматель интересуется деталями для того, чтобы понять, действительно ли собеседник был причастен к рассказанной истории или же просто присваивает себе чужие достижения. Глубокое знание деталей проделанной работы показывает степень причастности кандидата к рассказанному, считает Маск.
Аналогичная стратегия у HR-директора Google Лазло Бока. Обычно он интересуется примерами из опыта кандидата по решению сложных аналитических проблем.
Инженер Джефф Нельсон вспоминает собеседование с Илоном Маском в 1999 году (тогда Маск занимался финансовым проектом X Commerce, который позже приобрела PayPal). Тогда предприниматель задал ему всего два вопроса перед тем, как предложить работу: «Что вы хотите делать через пять лет?» и «Какие у вас есть вопросы для меня?».
Нельсон ответил, что в будущем хотел бы иметь больше менеджерских задач, и спросил у Маска, какие риски есть у его бизнес-модели. Предприниматель рассказал о зависимости компании от роста рынка. Позже Нельсон получил предложение, от которого он всё же решил отказаться.
Финкельштейн пишет, что отказ не портит отношений кандидата и руководителя. Чаще всего обоснованный отказ показывает, что собеседник умеет оценивать свои возможности и качества.
В качестве примера автор книги рассказывает о собеседовании Джеймса Грина со Стивеном Джобсом. В 1997 основатель Apple и Pixar пригласил будущего руководителя поисковой компании Magnetic Грина к себе домой в Пало-Альто. По его воспоминаниям, встреча не была похожа на собеседование, а больше напоминала беседу.
Джобс хотел, чтобы Грин был связующим звеном между Disney и Pixar. После того, как основатель Apple описал, какие задачи предстоит решать на новой должности, Грин ответил отказом. «Всю мою жизнь Джобс был для меня идолом, но я ему ответил, что такую работу не порекомендовал бы никому. Быть посредником не получится».
Тогда Джобс предложил вакансию маркетолога в отделе короткометражных фильмов Pixar. Грин согласился. Проработав на новой должности неделю, Грин понял, что в круг его обязанностей входит именно то, что предлагал Джобс изначально - быть посредником между Pixar и Disney.
Как отмечает Филькенштейн, успешные руководители крупных компаний обычно не проводят длительных бесед с кандидатами и задают всего несколько вопросов.
Так, например, британский предприниматель и основатель холдинга Virgin Ричард Бренсон обычно спрашивает, что кандидат не указал в резюме.
Любимый вопрос инвестора Питера Тиля: «Расскажите мне о том, что вы считаете истиной, но с чем никто не соглашается?». По мнению Тиля, такая формулировка помогает проверить оригинальность мышления кандидата и его уверенность в себе.
Основатель проекта Zappos Тони Шей, практикующего холакратию, спрашивает у всех кандидатов: «По шкале от одного до десяти, насколько вы странный?». Следом Шей просит кандидата оценить свою везучесть.
Ли Бьюкенен — главный редактор журнала Inc., бывший главный редактор Harvard Business Review.
Правильные вопросы не дают оставаться пассивным. Они требуют размышления, а потом и действия. Хорошие вопросы открывают перед вами новые идеи и возможности.
Чтобы составить этот список провокационных вопросов для предпринимателей и руководителей, мы опросили бизнесменов и гуру менеджмента, поработали с блогами и любимыми бизнес-книгами. Мы старались найти оригинальный источник, но где-то авторство может быть оспорено. Надеемся, эти вопросы будут держать ваш ум в тонусе!
1. Как нам стать компанией, которая выдавит нас с рынка? — Дэнни Мейер, CEO Union Square Hospitality Group
2. Адекватны ли мы? А будем ли адекватны через пять и десять лет? — Дебра Кей, консультант по инновациям и писатель
3. Если бы энергия была бесплатной, что бы мы делали иначе? — Тони Шей, CEO Zappos
(у него есть и другие вопросы: «Что, если бы хранение было бесплатным? Или труд стоил вдвое меньше или вдвое больше?»)
4. Каково это — работать на меня? — Роберт Саттон, профессор менеджмента в Стэнфордском университете
5. Если бы мы не работали на этом рынке, стали бы мы входить на него сегодня? И если нет, что с этим делать? — Питер Друкер, писатель и консультант
6. Какой трофей мы хотели бы прицепить на свои мантии? — Марси Массура, маркетолог и директор по стратегии бренда MSL Group. Она объясняет: «Разные бизнесы определяют успех по-разному. Что для вас самое важное — рост, прибыльность, стабильность?»
7. Есть ли у нас дурные прибыли? — Джонатан Бирнс, преподаватель at MIT. Он объясняет: «Некоторые инвестиции кажутся привлекательными, но они оттягивают капитал и внимание от основного бизнеса».
8. Какие показатели мы еще не считаем? — Чип Конли, основатель Joie de Vivre Hospitality и директор по гостеприимству в Airbnb
9. Какие самые мелкие изменения за последние несколько месяцев принесли большой позитивный результат? И благодаря чему? — Роберт Чалдини, писатель и профессор маркетинга Университета Аризоны
10. Достаточно ли внимания мы уделяем партнерам, от которых зависит успех нашей компании? — Рон Аднер, профессор школы бизнеса Tuck
11. Что мешает мне добиться перемен, которые сделают меня более эффективным лидером? — Маршалл Голдсмит, коуч и автор бизнес-бестселлеров
12. Каковы последствия этого решения через 10 минут, 10 месяцев и 10 лет? — Сюзи Уэлч, предприниматель и писатель
13. Всегда ли я встречаюсь с людьми глазами? — Том Питерс, гуру менеджмента
14. Какова мельчайшая часть этой проблемы, которую мы можем успешно решить? — Пол Грэм, сооснователь Y Combinator
15. Успеваем ли мы меняться вместе с окружающим миром? — Гэри Хэмел, писатель и гуру менеджмента
16. Если бы никто никогда не узнал о моих достижениях, стал бы я руководить по-другому и как? — Адам Грант, профессор бизнес-школы Wharton
17. Какие клиенты не могут попасть на наш рынок из-за нехватки навыков, денег или удобного доступа к решениям? — Клейтон Кристенсен, профессор Гарвардской школы бизнеса и сооснователь Innosight
18. Кто пользуется нашим продуктом неожиданными для нас способами? — Кевин Койн и Шон Койн, писатели и консультанты по стратегии
19. Насколько вероятно, что клиент порекомендует нашу компанию другу или коллеге? — Эндрю Тейлор, глава Enterprise Holdings
20. Этот вопрос — предмет для анализа или интуитивного осмысления? — Том Дейвенпорт, профессор Бэбсон-колледжа
21. Кто из наших руководителей недавно разговаривал с клиентом? — Джеймс Чампи, эксперт по менеджменту
22. Добились ли мои сотрудники сегодня успеха? — Тереза Амабиле, профессор Гарвардской школы бизнеса
23. Какое слово мы хотели бы внедрить в умы наших клиентов, сотрудников и партнеров? — Мэтью Мэй, эксперт по инновациям
24. Что нам нужно перестать делать? — Питер Друкер, гуру менеджмента
25. Каковы пробелы в моих знаниях и опыте? — Чарльз Хэнди, писатель и гуру менеджмента
26. Что я пытаюсь доказать себе и как это может подорвать мои успехи и успехи моего бизнеса? — Боб Розен, коуч и писатель
27. Если бы меня выставили на улицу и наняли другого руководителя, что бы он сделал? — Энди Гроув, бывший CEO Intel. В 1985 году Гроув поставил этот вопрос перед сооснователем Intel Гордоном Муром, в результате чего они отказались от производства памяти и сделали ставку на микропроцессоры.
28. Если бы мне пришлось покинуть свою организацию на год, и единственное, что я мог бы передать сотрудникам, это один абзац текста, что бы я написал? — Пэт Ленсиони, основатель The Table Group
29. Кем наша компания была на пике своего успеха? — Кит Ямашита, основатель SYPartners
30. За что мы готовы постоять и против чего мы выступаем? — Скотт Гудсон, сооснователь StrawberryFrog
31. Есть ли основания поверить в полную противоположность того, о чем я сейчас думаю? — Чип и Дэн Хиты, профессора Стэнфорда и Университета Дюка
32. Не недооцениваем ли мы сложный путь покупателя? — Мэтт Диксон, директор по исследованиям CEB. Он поясняет: «Компании часто не представляют, как клиенты попадают к ним и как много каналов общения их подводят».
33. Многие ли из наших сильнейших сотрудников хотели бы работать в компании через 3 года? Многие ли покинут нас ради 10% повышения зарплаты? — Джонатан Розенберг, консультант топ-менеджеров Google
34. Чего мы не поняли, когда нанимали худшего нашего сотрудника? — Алберто Перлман, CEO Zumba Fitness
35. Правильные ли люди у нас на борту? — Джим Коллинз, гуру менеджмента
36. При каких условиях данный вариант станет наилучшим из возможных? — Роджер Мартин, профессор школы бизнеса Rotman
37. Как я терплю поражение — каждый раз одинаково или по-разному? — Дэвид Келли, основатель IDEO
38. Когда информация станет повсеместной, когда все будут в контакте со всеми, когда вычислительные ресурсы будут бесконечны, и когда начнет происходить невероятное, что станет с нашим бизнесом? — Джонатан Розенберг
39. Достаточно ли сильно мы вознаграждаем и продвигаем людей, которые больше всего помогают нам создавать отличный продукт? — Джонатан Розенберг
40. Какова наша самая большая и дерзкая цель? — Джим Коллинз
41. Действительно ли наша стратегия управляет нашей стратегией? Или все сводится к тому, как мы распределяем ресурсы? — Марк Джонсон, сооснователь Innosight. «Может, у вас и есть стратегический план, — объясняет Джонсон, — но ваши сотрудники каждый день не дают ему воплотиться в жизнь».
42. Как ваш личный образ мышления и способ обработки информации влияет на культуру организации? — Ари Вейнцвейг, сооснователь Zingerman’s Community of Businesses. «Совпадают ли они? Может быть, вы мечтаете о совместной работе, но сами мыслите в одиночестве? Хотите создать «плоскую» организацию, но мыслите иерархически?»
43. Почему наши клиенты нас не любят? — Джеймс Чампи
44. Как нам стать более технологичными, но оставаться в контакте с людьми? — Джеймс Чампи
45. Что нам нужно начать делать? — Джек Бергстранд, CEO Brand Velocity
46. Кому из своих коллег я доверяю и почему? — Чарльз Хэнди
47. Доволен ли я своей текущей ролью? И если нет, то чего не хватает? — Чарльз Хэнди
48. Оставляю ли я 50% своего времени незапланированным? — Дов Фроман, разработчик, руководитель, писатель. 50%, конечно, условность, но Фроман настаивает, что нужно оставлять достаточно свободного времени в графике, чтобы успевать осмыслять происходящее.
49. Что бы я порекомендовал сделать своему другу, если бы перед ним встала такая дилемма? — Чип и Дэн Хиты
50. Какое преступление должен совершить потенциальный новый сотрудник, которое не только не даст нам его нанять, но при этом покажет, что он бы мог нам подойти? — Пэт Ленсиони. Пояснение: «Преступление — это метафора. Речь тут о ценностях. Идеалистически настроенная организация может нанять человека, который прежде был наказан за свои убеждения или за то, что донес о чем-то нелицеприятном. А организация, настроенная на конкуренцию, может нанять человека, прежде наказанного за высокомерие или за трудный характер».
51. Если бы нашим клиентом стала моя бабушка, посоветовал бы я ей купить то, чем мы торгуем? — Дэн Пинк, писатель
52. Если бы наша компания завтра вышла из игры, расстроило бы это кого-нибудь, кто не получает здесь зарплату? — Дэн Пинк
53. Есть ли что-то, во что я верю, но с чем практически никто не согласен? — Питер Тиль, предприниматель, инвестор
54. Не слишком ли я увлекаюсь инвестициями в капитал в ущерб инвестициям в людей? — Том Питерс
55. Достаточно ли у нас странных клиентов, способных довести нас до пределов возможного? — Том Питерс
56. Кого мы хотим вывести из игры и почему? — Брэд Фелд, управляющий директор Foundry Group
57. Что произойдет в этой компании, когда люди начнут ошибаться? — Роберт Саттон и Джеффри Пфеффер, профессора Стэнфорда
58. Как мотивировать посудомоек? — Билл Кина, консультант по устройству казино. По его словам, единственный правильный ответ — «Если они будут перегружены, я засучу рукава и встану к мойке рядом с ними». И спросите себя заодно: а нашей компании есть дело до мотивации посудомоек?
59. Есть ли у наших сотрудников возможность каждый день проявлять себя с лучшей стороны? — Маркус Бакингем, консультант и писатель
60. Где наша чашечка Петри? — Тим Огилви, CEO Peer Insight
61. Для какой Microsoft наш продукт — Altair Basic? — Пол Грэм
62. Говорим ли мы клиентам «нет» без веской на то причины? — Мэтт Диксон
63. Что, если обратиться за новыми идеями не к нынешним знакомым, а к тем людям, которых мы знали раньше? И кто бы это мог быть? — Адам Грант
64. Вижу ли я в людях больший потенциал, чем они сами видят в себе? — Адам Грант
65. На что я ставлю — на улучшения и на повышение доходов или на дешевизну и на низкую себестоимость? — Майкл Рейнор, директор Deloitte Services LP
66. Каких клиентов мы хотели бы иметь — знающих и информированных или слабо осведомленных? — Дон Пепперс, сооснователь Peppers and Rogers Group
67. Чему мы бросаем вызов (как Mac бросал вызов PC или Dove — мифу о красоте)? — Марк Барден и Адам Морган, основатели eatbigfish
68. Как нам изменить критерии выбора продукта в нашу пользу (как Virgin America вернула стиль в авиаперелеты)? — Марк Барден и Адам Морган
69. Что мы сделали (или могли бы сделать) за последний год, чтобы усилить восприятие нашей компании и бренда как этичных и честных? — Роберт Чалдини
70. Для кого мы создаем ценность? — Дейв Ульрих и Норм Смолвуд, основатели The RBL Group
71. Почему люди должны нас слушать? — Дейв Ульрих и Норм Смолвуд
72. Как изменился бы наш пиар, маркетинг и SMM, если бы мы делали все своими руками, а не привлекали агентства? — Гай Кавасаки, основатель Garage Technology Ventures и Alltop
73. Каким был наш последний эксперимент? — Скотт Беркин, писатель
74. Кто наши клиенты — фанаты Pepsi или Coke? — Марси Массура. Это, конечно, вопрос условный и символический: просто сегодня компании могут знать о своих клиентах гораздо больше, чем раньше.
75. Какова лучшая альтернатива этому соглашению? — Роджер Фишер и Уильям Юри, эксперты по переговорам
76. Какова лучшая схема разработки в постиндустриальную эпоху, если чисто административные и иерархические подходы не работают? — Трейси Фентон, CEO Worldblu
77. Есть ли четыре человека, чьим карьерам я помог? Кто они? — Алекс Горски, CEO Johnson & Johnson
78. Как нам уйти от стереотипа? — Шейн Сноу, сооснователь Contently
79. Кого (какой отдел, какую возрастную или другую группу) мы перестали слышать в нашей компании, и как усилить их голоса, чтобы зарядить энергией бизнес? — Джейн Хьюн и Одри Ли, партнеры Hyun & Associates
80. Если взять все проекты, которые мы прекратили, то какие из них нам хотелось бы иметь возможность продолжить, а какие стоило бы остановить еще раньше? — Рон Аднер
81. Достаточно ли быстро я оправляюсь после неудач? — Боб Розен
82. Кем — на наш взгляд — хочет видеть нас мир? — Джеффри Мур, гуру менеджмента и исследователь организаций
83. Как нам построить стартап, который проживет 100 лет? — Фил Либин, CEO Evernote
84. Какая вещь из тех, что мы успешно делаем сегодня, может заслонить для нас новые возможности роста? — Скотт Энтони, управляющий партнер Innosight
85. Если бы я мог вернуться назад на пять лет, какое мое решение было бы другим? А о каком из тех решений, что я принимаю сейчас, я буду сожалеть пять лет спустя? — Пэт Ленсиони
86. От какого дурацкого правила мы больше всего хотели бы избавиться? — Лиза Боделл, CEO FutureThink
87. Какие мегатренды могут сделать наш бизнес бессмысленным? — Майкл Кузумано, профессор MIT
88. Какую важную для нашей организации информацию наши менеджеры игнорируют? — Макс Бейзерман, профессор Гарвардской школы бизнеса
89. Что мы сделали, чтобы защитить наш бизнес от посягательств конкурентов? — Том Стемберг, управляющий партнер Highland Venture Capital
90. Если бы мне пришлось заново строить свою организацию без традиционных конкурентных преимуществ (супертехнологии, прорывных исследований, инновационной модели поставок и т.д.), как наши люди должны были бы относиться к работе и действовать, чтобы добиться необходимого успеха? — Джесси Сострин, основатель Sostrin Consulting
91. Из каких правил и допущений исходит наша отрасль? Что, если все наоборот? — Фил Маккинни, эксперт по инновациям
92. Помогут ли наши сегодняшние решения нашей планете и ее обитателям завтра? — Кевин Клири, президент Clif Bar
93. Каковы наши представления о человеческой мотивации, и насколько им соответствует наш подход к оплате труда? — Дэн Ариели, профессор Университета Дюк
94. Как мы побуждаем людей взять на себя ответственность и контроль? — Дэн Ариели
95. Какими мы хотим видеть наших клиентов? — Майкл Шрейдж, профессор MIT
96. Как мне сохранить вдохновение? — Пол Беннетт, креативный директор IDEO
97. Знаю ли я, что делаю? И к кому я обращусь, если не буду знать? — Эрин Пули, журналист
98. А они этим пользуются? — Говард Талман, CEO компании 1871
99. В чем наш вопрос? — Дев Патнаик, CEO Jump Associates
100. Как идет бизнес? Почему? — Томас Стюарт, исполнительный директор National Center for the Middle Market
