Планирование развития предприятия. Как составить план стратегического развития бизнеса План развития предприятия на год

План развития предприятия – это выбранные руководством компании цели и способы, при помощи которых их собираются добиться. Стратегическое планирование создает базу для всех последующих управленческих шагов.

В связи с этим преимущественное количество компаний стараются вырабатывать стратегические планы развития. За четко выстроенной системой такого вида планирования скрываются ключевые действия руководства.

Без стратегического плана развития предприятия как компании, так и частные лица рискуют остаться без понимания достижимости цели и адекватности выбранного пути развития.

Такое планирование крайне необходимо для руководства над сотрудниками компании.

Роль планов в развитии предприятия

В последние годы ощутимо обозначилась ключевая роль стратегического поведения. Оно позволяет организациям побеждать в конкурентной среде в долгосрочной перспективе. Поскольку к сегодняшнему дню сложились условия серьезной борьбы между конкурентами, а положение вещей на рынке активно меняется, руководители должны следить не только за ситуацией внутри фирмы. Им необходимо работать над долгосрочным планом развития их предприятия, который позволит успевать за изменениями, наблюдающимися за пределами компании.

Необходимость стратегического управления стала насущной в связи со следующими факторами:

новые запросы;
перемена запросов потребителя;
рост борьбы за сырье;
изменения роли человеческих ресурсов;
переход бизнеса в международный формат;
развитие дополнительных возможностей для бизнеса, облегчающих и ускоряющих работу;
информационные сети, доступные любому современные технологии и т. д.

Стратегический план развития предприятия фиксирует, что компания должна делать сейчас, чтобы добиться конкретных поставленных целей завтра. При этом во внимание принимается тот факт, что окружение и условия, в которых существует компания, также находятся в развитии.

Отметим, что нужны большие усилия и вложения, чтобы началась реализация плана развития предприятия. Его создание и осуществление кардинально отличается от создания долгосрочных планов, чье исполнение обязательно при любых обстоятельствах. Стратегический план развития предприятия должен подстраиваться под все перемены, происходящие как внутри, так и за пределами организации. Очевидно, что для этого понадобится еще больше вложений. Поэтому отделы маркетинга и по связям с общественностью приобретают особую значимость.

Одной из базовых частей данного вида управления признана стратегия. Стратегическое управление и планирование задают цель для дальнейшего продвижения.

Повторимся, что план развития предприятия, основанный на выборе целей и путей их реализации, необходим для принятия управленцами последующих решений. Кроме того, он важен для работы компании, стимулирования сотрудников и контроля над ними.

Стратегический план развития: 4 обязательных элемента

Виды планов развития предприятия

Стратегический – это план, рассчитанный обычно не меньше, чем на десять лет. В нем формируются ключевые задачи компании на данный срок, а также конкретные цели с определенным временем , заложенными ресурсами и общей стратегией.

Долговременные – формулируются на несколько лет и направлены на разрешение конкретных проблем бизнеса. Составление таких планов входит в общий план развития предприятия.

Текущие – детальные планы, которые учитывают все сферы деятельности компании и ее отделы на текущий отчетный год. Должны оговаривать продажу, производство, инновации, поставки, продвижение, обучение сотрудников и финансовые итоги.

Оперативные – детальные планы развития предприятия, направленные на решение определенных вопросов по работе организации в краткие сроки. Всегда узконаправленны, очень детальны и отличаются большим выбором предлагаемых способов решения.

Инвестиционные проекты – долговременные планы капитальных финансовых вложений, необходимые для создания дополнительных мощностей в области производства.

Бизнес-план – план организации новой фирмы, ее функционирования и обеспечения прибыльности ее деятельности.

Какие задачи выполняет план развития предприятия

1. Выработка миссии предприятия. Четко сформулированная миссия компании отвечает на очень важный вопрос: «Как будет выглядеть компания через пять-пятнадцать лет?», то есть руководитель должен понимать:

При разработке плана развития предприятия крайне важно отталкиваться от предназначения предприятия и его цели в бизнесе. Таким образом, во время формулировки миссии основателям и высшим менеджерам предстоит принять главное решение. По сути, изменение миссии будет означать отказ от прежнего предприятия и открытие нового, даже если название останется прежним. Миссия – это идеологический фундамент компании , наиболее устойчивая ее часть. Значит, стратегическое планирование – это помощь предприятию в выполнении его миссии.

2. Представление миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач. Достаточно обтекаемая формулировка всегда требует определенности, то есть постановки конкретных целей и задач на этапе составления плана развития предприятия. Это должно сделать высшее руководство. Рассмотрим примеры целей:

Стратегические цели, такие как победа над конкурентами, не теряют актуальность все время.

3. Выработка стратегии достижения поставленных целей. Формулировка миссии и постановка задач должны закончиться созданием стратегического плана развития предприятия.

Стратегия (в целом) – это система решений менеджмента, необходимых для выполнения задач компании и определенной миссии.

Как составить план развития по стратегии голубого океана

Стратегия голубого океана - одна из самых успешных с точки зрения доходности бизнеса. Она предоставляет широкие возможности для использования инноваций. В рамках стратегии возможны два подхода. Первый - когда компания выходит на высококонкурентный рынок и создает новую нишу. Это глубокий голубой океан, который требует больших инвестиций для полноценного стартапа, что не всегда по силам малому и среднему бизнесу.

Как составить стратегию развития по философии голубого океана, редакции журнала «Генеральный директор» рассказали эксперты-практики.

Из каких этапов состоит разработка плана развития предприятия

Этап 1. Формирование целей долгосрочного развития предприятия . Во время определения цели при составлении плана развития предприятия предполагаются итоги работы компании на долгий срок, создаются ориентиры и миссия. Существует ряд правил создания цели:

Что представляет собой его компания?
Какие конкретные узкие области она обслуживает?
В каких направлениях возможно развитие?
повышение профессионального уровня подготовки сотрудников;
увеличение доли на рынке и др.;

Измеримость цели – цель предельно понятна.
Реалистичность цели – она может быть достигнута в короткие сроки.
Сопоставимость целей и задач – может включать в себя ряд задач, направленных на ее достижение, то есть возможно создание так называемого «дерева целей».
Конкретность цели – она задает назначение компании на определенный срок.

Цель определяется высшим менеджментом с пониманием того, что отныне усилия должны концентрироваться именно на ее выполнении. Это определение критически важно, поскольку цели:

составляют базу для планирования, управления и контроля;
задают возможность развития компании;
являются маяком во время создания имиджа организации.

Цель варьируется в зависимости от внешних факторов, системы регулирования предпринимательства государством, возможностей компании и используемых средств ведения бизнеса: срока жизни организации, субъективных факторов, таких как квалификация управленцев, давление со стороны иных игроков рынка и т.д.

Определяют 8 пространств, в пределах которых любая компания задает цели при составлении плана развития предприятия.

Место на рынке (доля и конкурентоспособность).
Уровень новаторства в процессах производства и продажи продукции и услуг.
Доходы.
Ресурсоемкость производства и возможность привлечения дополнительных ресурсов.
Мобильность управления.
Квалификация работников и возможность изменения состава.
Социальные результаты изменений и зависимость от них уровня развития компании.
Возможность количественно замерить цель.

Далее, еще до реализации плана развития предприятия, цель разделяется на необходимый для ее достижения блок задач, потом последние дробятся до мероприятий. Те, в свою очередь, уточняются целевыми нормативами, необходимыми для идеального будущего компании.

Этап 2. Обоснование концепции долгосрочного развития . Концепция – это предложение перспективы развития. Она основывается на возможностях, рисках и ресурсном потенциале будущего: технологиях, технике, персонале и пр. Необходимость реализовать выбранную цель требует учета при обосновании концепции трех базовых условий в плане развития предприятия:

стойкость экономических связей в компании и вне ее;
эффективность функционирования организации на всех этапах его развития;
введение новых стратегических направлений.

Данные условия зависят от 3 главных подходов.

Сокращение затрат на создание и продажу продукции и услуг, что позволяет сформировать конкурентные преимущества.
Высокая степень специализации, позволяющая повысить качество товара. Определение основной услуги с дальнейшей диверсификацией сопутствующих предложений. Они обеспечивают синергию при помощи создания комплексной системы производства, продвижения и продажи.
Ориентировка на один из сегментов рынка, изучение его потребностей и направленность на их удовлетворение при реализации плана развития предприятия.

На основе данных условий принято выделять 4 вида основных концептуальных стратегий.

Стратегия концентрированного роста. В нее входят укрепление позиций на рынке, поиск территорий продвижения товаров и услуг; видоизменение продукта для продажи в пределах уже существующего рынка.

Стратегия роста за счет увеличения количества структур (интегрированный рост). Сюда входит горизонтальное слияние компаний, занимающихся одним сегментом рынка, производством или реализацией, то есть создание сети. А также вертикальные слияния, по пути, «производство-распределение-реализация», проводимые на разных организационно-правовых условиях. Могут быть представлены и конгломеративные слияния компаний, работающих в разных сферах экономики, что позволит увеличить количество возможных видов работы.

Стратегия диверсифицированного роста при помощи введения дополнительных товаров и услуг.

Стратегия сокращения. Предполагает ликвидацию, используемую в случае, если компания неспособна вести данный бизнес, поэтому вынуждена полностью или частично продать его.

Важно отметить, что стратегические планы развития предприятия бывают разных уровней.

Корпоративный связан с усилением позиций на рынке, формированием общих целей и командной культуры в компании.
Деловой (бизнес-стратегия) строится в соответствии со сферами деятельности, выбранными стратегией.
Функциональный, или управленческий определяет подходы, обеспечивающие эффективное управление при осуществлении бизнес-стратегий.
Операционный включает в себя стратегию логистики, коммерции, производства, сбыта и направлен на реализацию деловой бизнес-стратегии.

Этап 3. Разработка прогнозов долгосрочного развития предприятия (не менее 3 вариантов). Прогнозирование изменения компании основывается на переменах вне ее, то есть требует:

определения возможностей рынка и его конъюнктуры;
изменения качественных потребностей в товарах;
увеличения покупательской способности и направлений ее применения;
изменения внутренней среды:
роста объемов производства и сбыта;
качественного и количественного изменения ресурсного потенциала;
конкурентоспособности и устойчивости компании.

Прогнозирование может производиться по трендовым моделям, по целевым нормативам, с использованием экономико-математического, имитационного и сетевого моделирования.

В его задачи входят:

Анализ и прогнозирование экономической ситуации внутри компании и вне ее.
Анализ и прогнозирование рынков и материально-технического обеспечения.
Разработка планов по дальнейшей работе компании.

Каждая модель предполагает отдельный прогноз. Все они сопоставляются и анализируются, после чего определяется реальность плана развития предприятия в возможных ситуациях. Затем принимается решение, насколько возможно управлять показателями прогноза. В целом нужно минимум три прогноза: минимальный, максимальный и приближенный к реальности. Их лучше создавать на сроки, свыше периода осуществления долгосрочного плана.

Этап 4. Оценка и выбор наиболее эффективного и реалистичного варианта прогноза , конкретизация. В плане развития предприятия, предназначенном для долгого срока, цели выражают в показателях и заданиях.

Развитие производственного предприятия: поэтапная стратегия

Пример плана развития предприятия из жизни

Рассмотрим план развития предприятия группы компаний «Строби» в качестве примера. Эта организация занимается оптовой и розничной продажей строительных и отделочных материалов, а также комплектацией строительных объектов.

1. Структура стратегического планирования. Наиболее удобное и доступное средство планирования – стратегическая карта. В нее входит четыре уровня.

Финансовые цели – это объем денег, который компания хотела бы зарабатывать через определенный срок. В качестве планового показателя может быть взят объем чистой прибыли, объем прибыли по EBITDA, уровень капитализации или любой другой важный для компании финансовый параметр.
Бизнес и клиенты – это направления деятельности и проекты, которыми компания предполагает заниматься в течение данного срока.
Внутренние процессы – бизнес-процессы, которые важно начать применять для успешной работы организации.
Развитие и обучение персонала – получение работниками компании знаний и навыков, необходимых для выполнения стратегического плана развития предприятия.

Во время планирования лучше продвигаться сверху вниз: на первом шаге задать финансовые цели, после выделить направления бизнеса, затем решить, какие процессы необходимо наладить, и на последнем этапе запланировать учебу сотрудников. Однако осуществлять запланированное нужно в обратном порядке: от персонала к финансовым показателям.

2. Как верно выбрать финансовые цели.

При определении финансовой цели руководство «Строби» выбрало объем чистой прибыли, планируемый на пятый год из пяти – это первый уровень планирования. Второй уровень руководство связало с началом организации сбыта, так как фирма торговала исключительно товаром на условиях самовывоза. Поэтому было важно настроить деятельность представителей и администраторов, а также прием заказов и плату за них, доставку и другое – третий уровень. Четвертый уровень был посвящен обучению сотрудников, что было необходимым для выбранных компанией целей.

Маркетологи произвели анализ по подсчету возможных финансовых показателей. Было принято решение об открытии филиалов в городах среднего размера, где нет других игроков, работающих на уровне страны. Каждого претендента рассматривали на предмет возможности сбыта товаров в сети и введения розничной торговли, а в каждом из вариантов изучались объемы сбыта и потенциальная прибыльность. Только составив картину развития фирмы на ближайшие 5 лет и создав план развития предприятия с этапами пути к цели, руководство «Строби» передало его на последующее рассмотрение в отделы финансов и экономики. Те построили финансовую модель и оценили шансы кредитования и рефинансирования прибыли, после чего внесли корректировку в планы менеджеров. Несмотря на то, что изначально запланированный доход после этого этапа сократился на 20%, получился план с достаточно реалистичными показателями.

3. Как идеология должна помогать достижению финансовых целей

Если вы действительно хотите добиться прописанных в плане развития предприятия объемов, необходимо упорядочить процессы внутри компании и создать стимул для постоянного повышения квалификации работников. Поскольку в данном случае руководство приняло решение о создании сети, возникла необходимость в типизации. Было принято решение опробовать бизнес-процессы на главном офисе и только после этого перенести практику на филиалы.

Поскольку «Строби» продавало товары, производимые другими компаниями, была очевидна невозможность влияния на два показателя: качество и вид товара. Кроме того, они не оказались уникальным продавцом ни для одного поставщика. Поэтому потенциального покупателя возможно было привлечь исключительно высоким уровнем услуг.

Первенство в области качества услуг превратилось в главную идею «Строби», стало ключевой задачей при реализации плана развития предприятия. Одним из его основных критериев оказалась логистика. Даже если быть очень вежливым с клиентом, много знать и продавать, человек будет оценивать компанию по качеству доставки. Когда покупатель получает товар с опозданием или не в том объеме, можно его вовсе потерять. Чтобы стать лидерами в сегменте доставки, важно обучить сотрудников.

4. Как выстроить кадровую политику для реализации ваших планов

В данной задаче были выделены 3 подзадачи:

обучение высокопрофессиональной команды;
формирование лояльности сотрудников;
ориентированность на клиента в работе.

Поднять уровень персонала помог внутрикорпоративный университет, MBA-программы для высшего звена и обучение остального персонала, проходившие за деньги компании.

Немаловажным делом стало создание стимулирующей системы. При ней большая часть доходов зависела от переменной части зарплаты. Она выдавалась в случае выполнения плана. Так менеджерам по закупкам начислялись бонусы за хорошие показатели по выполнению заявок. Таким образом, руководителям удалось поднять эту цифру до 100% по сетям и 87% по отгрузкам оптовым клиентам. Кладовщикам и отборщикам во время ручной комплектации была поставлена норма «1 ошибка на 1000 отборов». Ее достигли. Выбранное кредо «Выгодно мне – выгодно компании» работало крайне эффективно.

Особенно постарались в «Строби» уделить внимание внутрикорпоративной коммуникации. Появился сайт для внутреннего пользования, где помимо новостей отображались блоки с инструкциями, приказами руководства, шаблонами и др. Файлы имели скриншоты, демонстрировавшие последовательность работы. Таким образом, ни один не мог заявить, что он чего-то не слышал.

Развитие компании: 5 этапов, к которым надо стремиться

Реализация плана развития предприятия

План развития предприятия имеет смысл только тогда, когда он эффективно воплощается в жизнь. Значит, управление реализацией становится частью стратегического планирования и управления. Эффективность менеджмента зависит от четкости доведения конкретных целей и задач всем отделам и работникам, а также обеспечением их требующимися ресурсами.

Среди всех методов организации управления реализацией плана развития предприятия наиболее распространены два:

1. Метод бюджетов. Такое управление реализацией плана развития предприятия является методом распределения ресурсов, выраженных в количественной форме. Цели также представляются количественно.

Бюджет наиболее широко используется при формальном составлении плана развития предприятия, если речь идет об управлении внутри компании. Количественное представление всех ресурсов и целей является трудоемкой, но важной составляющей планирования. Данные количественные показатели позволяют любому менеджеру увидеть в комплексе, сравнить, объединить разные элементы для обеспечения успеха каждого подразделения и всей фирмы.

Процедуры формирования и утверждения бюджетов осуществляются последовательно и состоят из этапов.

Количественное определение целей предприятия (как соответствующего проекта) и их передача подразделениям в виде конкретных целей и задач. Бюджеты предприятия и подразделений определяются на основе прогнозируемого объема продаж и конкретных задач подразделений.
Подготовка бюджетов, определяющих ресурсы подразделений, необходимые для выполнения их задач. Они разрабатываются с учетом временного интервала, в том числе среднесрочные и краткосрочные (годовые, полугодовые, квартальные и т.д.).
Анализ предложенных подразделениями бюджетов и имеющихся у предприятия ресурсов, уточнение распределения ресурсов между подразделениями по результатам рассмотрения их предложений и выдача им указаний по уточнению предложений подразделений.
Подготовка итоговых бюджетов подразделений и предприятия в целом, их утверждение и контроль реализации.

Дальнейшее управление ведется в соответствии с утвержденными бюджетами и планом развития предприятия. Задачей является устранение отклонений от них во время осуществления конкретных целей и задач.

2.Управление по целям, также именуемое методом МВО, признано эффективным методом управления по результатам. Его смысл заключается в том, что у руководителя есть сформированные планы, поддерживающие цели вышестоящего лица. Оценивается деятельность каждого менеджера, исходя из результата его вклада на пути к целям фирмы и реализации плана развития предприятия, а не из собственных характеристик и ответственности. Базой данного принципа является четкое и детальное разделение целей по уровням и функциональным зонам. Оно осуществляется сверху вниз: от высших управленцев к менеджерам нижнего уровня и иным работникам. Метод представляет собой цепь взаимосвязанных шагов. В него входит:

выделение целей на всех уровнях управления;
планирование шагов для достижения найденных целей;
проверка и оценка каждого руководителя;
проведение корректирующих мероприятий.

Успешность метода связана с несколькими обстоятельствами, стимулирующими исполнителей и управление ими.

Его использование требует персональной ответственности каждого за работы, нужные для достижения целей.

Для повышения производительности труда как управленцев, так и остального состава важна подача четких целей. Это связано с необходимостью приложения определенных усилий и возможностью прогнозировать результаты.

Повышения эффективности можно добиться, предоставляя информацию о полученных результатах в процессе достижения целей и задач. Когда эти данные точны и предоставляются вовремя, они помогают в работе.

Проблемы могут проистекать из следующих факторов.

Недостаток интереса у остальных управленцев и работников по отношению к плану развития предприятия.
Неверное восприятие сути метода, если нижестоящие лица видят в нем только усиление контролирующей функции.
Сложности в выборе задач, вызванные неточностью их систематизации и оценки.
Сопротивление подчиненных из-за роста объема работ с бумагами.
Не позволяющий полноценно использовать технологию уровень управленцев, неумение выбирать основное и распределять имеющиеся временные ресурсы при реализации плана развития предприятия.
Низкий уровень личной заинтересованности при выполнении задач.
Слабое понимание соотношения работ по управлению целями с остальными обязательствами, непосредственно входящими в функционал управленцев и всей остальной команды и неточности при реализации программы МВО.

Необходимость планирования развития организации обусловлена прежде всего тем, что в современных экономических условиях выживают только быстро и адекватно реагирующие на изменения внешней и внутренней среды организации. Это возможно лишь при наличии в организации функциональной системы планирования. Кроме того, планирование является основой всей деятельности организации, так как без него невозможно обеспечивать согласованность в работе, контролировать бизнес-процессы, определять потребность в ресурсах, а также стимулировать работников.

Планирование как экономическую категорию можно рассматривать с управленческой и общеэкономической точек зрения.

Планирование является одной из центральных функций управления. Функции управления направлены на достижение цели, которая формируется в рамках функции планирования. Кроме того, планирование призвано жестко регламентировать поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ним целей. Взаимосвязь планирования с другими функциями управления представлена на рис. 1.1.

Функция планирования является основой для принятия управленческих решений и включает определение целей и задач управления организацией, разработку путей реализации представленных планов для достижения поставленных целей (иными словами, разработку стратегии развития организации), а также расчет необходимых ресурсов и их распределение. В этом смысле планирование - это предвидение возможных рисков, которые могут возникнуть в результате деятельности организации. Полностью исключить риск невозможно, но им можно управлять посредством эффективного планирования (предвидения).

Планирование часто рассматривают и как процесс разработки плана развития организации. Под развитием понимают необратимое, направленное, закономерное изменение систем. Важно заметить, что в результате развития объект приобретает новое качественное состояние, т.е. происходит изменение его состава или структуры.

Следует различать понятия «развитие организации », «функционирование организации » и «рост организации ». Во-первых, развитие возможно только для функционирующей организации, а во-вторых, развитие, в отличие от роста, который связан с количественным изменением при сохранении целостности изменяемого, всегда связано с качественными и структурными переменами в организации.

Развитие организации обусловлено, как правило, изменением внешних и внутренних факторов.

Внешние факторы развития организации:

политика;
экономика;
социокультура;
технологии;
потребители;
поставщики;
конкуренты.

Внутренние факторы развития организации:

менеджмент организации (стратегии развития, организационная структура, имидж организации и др.);
процесс трансформации ресурсов (материальных, финансовых, людских, временных, информационных, энергетических и др.).

Помимо перечисленных факторов можно отметить изменение экологии, потребностей и интересов человека и общества, глобального состояния мировой цивилизации и др.

Очевидно, что при планировании развития организации необходимо учитывать изменение всех вышеперечисленных факторов. Здесь может возникнуть вопрос: не совпадает ли такое планирование с процессом разработки стратегии развития организации? Безусловно, совпадает, с той лишь разницей, что феномен развития возникает не при создании (впервые) стратегии, а при ее совершенствовании или корректировке. Именно в этом заключается главный аспект планирования развития организации.

В связи с этим планирование развития организации создает важные преимущества, в частности позволяет:

использовать в полной мере существующие возможности внешней среды;
выявлять возникающие проблемы;
определить сильные стороны организации и использовать их для решения существующих проблем и снижения угроз внешней среды;
стимулировать менеджеров к реализации своих решений;
улучшать координацию действий в организации;
создавать предпосылки для повышения квалификации менеджеров;
повышать информированность сотрудников;
рационально распределять ресурсы;
совершенствовать контроль в организации.

При планировании следует учитывать этап развития организации. Развитие организации по шкале времени может быть представлено в терминах жизненного цикла, означающего как процессуальность развития, так и его стадийность. Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать стоящие перед ней задачи, а также особенности управленческих подходов.

Методологической основой для изучения жизненного цикла организации является теория обретения равновесия комплекса со средой. Речь идет об обретении экономическим субъектом динамического равновесия как с внешней, так и с внутренней средой организации. Именно динамический характер равновесия делает организацию устойчивой и дает ей возможность существовать во времени и пространстве. Неравновесное состояние может означать процесс разрушения организации и ее последующую ликвидацию.

Однако не следует забывать, что развитие любой организации имеет циклический характер: за подъемом следует спад, наступает депрессия, после которой снова наступает рост, и цикл повторяется. Факторами, влияющими на цикличность развития организации, являются:

организация народного хозяйства (структура отраслей и их приоритетность);
демографические изменения;
инновационные и инвестиционные процессы;
процессы обмена на товарном и денежном рынках;
изменение цен на материальные ресурсы;
аграрно-ценовые изменения (неурожаи, цены на сельскохозяйственную продукцию);
специфика организации банковского дела;
нарушение производственного равновесия (перепроизводство). Именно планирование развития организации позволяет достигнуть равновесия. Выделяют несколько этапов процесса планирования развития организации, взаимосвязь которых представлена на рис. 1.2.

Неотъемлемой частью процесса планирования развития организации является соблюдение принципов планирования, определяющих его характер и содержание. А. Файоль определил четыре основных принципа планирования: единство, непрерывность, гибкость и точность. Позднее А. Ансофф обосновал еще один ключевой принцип планирования - принцип участия. В условиях свободных рыночных отношений выделяют и такие принципы планирования, как самостоятельность и эффективность. Содержание указанных принципов раскрыто в табл. 1.1.

Реализация указанных принципов позволяет планировать производственный процесс в соответствии с потребностями покупателей и производителей, оценивать выполняемость планов, существенно сокращать трудозатраты, материальные издержки, запасы и незавершенное производство.

Не следует забывать о том, что процесс планирования носит вероятностный характер. Это объясняется тем, что планирование всегда опирается на данные прошлых периодов деятельности организации, т.е. базируется на неполных данных даже при налаженном бухгалтерском и управленческом учете. Проблема состоит в том, что некоторые аспекты функционирования организации, например, экономические циклы, политическая обстановка, не поддаются оценке.

Процедура планирования развития организации представляет собой четкий алгоритм подготовки решений в противоположность спонтанному, ситуационному принятию управленческих решений. Хотя преимущества планирования очевидны, импровизации при принятии управленческих решений не только неизбежны, но и необходимы. В процессе планирования развития организации рассматривают и оценивают альтернативные варианты будущих действий, из которых выбирается наилучший.

План развития организации определяет мероприятия, необходимые для создания новых поколений продуктов и услуг, более четко очерчивает пути выхода на новые управленческие позиции. Он служит ориентиром для разработки плана диверсификации (расширение ассортимента продукции и услуг, а следовательно, и производства), ликвидационного плана, который показывает, от каких подразделений и производств организация должна отказаться, плана научно-исследовательских работ, включающего мероприятия по разработке новых продуктов и услуг.

План развития организации детализируется до конкретных программ, проектов и отдельных мероприятий.

Объект планирования развития организации - это функции, которые она выполняет в процессе своей деятельности. Исходя из специфики своей деятельности отдельные организации выполняют различные функции. Наиболее общими из них являются:

исследование и разработка новых продуктов и услуг;
маркетинг, который призван обеспечивать надежный прогноз спроса и объемы реализации товаров или услуг;
формирование и использование всех видов ресурсов;
производство, в процессе которого исходные ресурсы превращаются в готовую продукцию;
реализация (сбыт) продукции и услуг.

Следует заметить, что планирование развития организации затрагивает не только бизнес-процессы, протекающие в организации, но и процессы управления. Следовательно, объектами планирования развития организации являются все функциональные процессы, в том числе производственные и управленческие, которые выполняются в конкретных подразделениях.

Развитие организации всегда связано с использованием ресурсов, поэтому ресурсы являются предметом планирования. Причем при планировании развития организации учитывают не только имеющиеся ресурсы, но и все необходимые. Целью планирования ресурсов прежде всего является оптимизация их использования. Классификация ресурсов в организации может быть разной. Наиболее часто выделяют следующие виды ресурсов :

людские ресурсы (персонал организации);
материальные ресурсы;
финансовые ресурсы;
информационные ресурсы и др.

В современной литературе наряду с вышеперечисленными ресурсами организации выделяют временной ресурс и предпринимательский талант - как вид людских ресурсов, представленный деятельностью по координации и комбинированию всех других ресурсов. Данный вид ресурса проявляется в умении максимально рационально осуществлять производственную и коммерческую деятельность, основанную на новаторстве, ответственности и готовности к риску.

Наличие объекта и предмета планирования позволяет сформировать систему планирования развития организации. Она включает несколько форм и видов планирования, одним из которых является бизнес-планирование.

21.11.2012 06:01

Многие руководители ошибочно считают, что долгосрочные стратегические планы могут быть с успехом заменены планами продаж. Развитие компаний, возглавляемых такими руководителями, затруднено из-за непонимания топ-менеджментом целей бизнеса, а стало быть, и неиспользования средств для достижения этих целей. Чтобы предприятие не по-грязло в рутине, ему нужен стратегический план.

Структура стратегического планирования

Самое удобное средство планирования - стратегическая карта. Она включает четыре уровня:

1. Финансовые цели - иначе говоря, тот объем денег, который компания хочет зарабатывать, например, через пять лет (в качестве планового показателя может быть выбран объем чистой прибыли, объем прибыли по EBITDA, уровень капитализации или любой другой важный для компании финансовый параметр).

2. Бизнес и клиенты - это направления деятельности и проекты, которыми компания собирается заниматься в плановый период.

3. Внутренние процессы - бизнес-процессы, которые нужно внедрить для успешного функционирования предприятия.

4. Развитие и обучение персонала - приобретение сотрудниками знаний и навыков, необходимых для выполнения стратегического плана.

На стадии планирования нужно двигаться сверху вниз: сначала задать финансовые цели, затем опре-делить направления бизнеса, потом понять, какие процессы нужно наладить, наконец, запланировать обучение персонала. Реализовывать же стратегию надо снизу вверх - от персонала к финансовым показателям.

Как верно выбрать финансовые цели

Когда я руководил группой компаний «Строби», ей для реализации проектов иногда недоставало ни финансов, ни необходимых знаний. И вот, чтобы заблаговременно просчитать все возможности и угрозы, мы занялись стратегическим планированием (см. рис. 1 ).

В качестве желаемого финансового показателя мы определили объем чистой прибыли, ожидаемый в последний год из тех пяти, на которые составлялся план (первый уровень).

Поскольку компания продавала товар только со склада на условиях самовывоза, руководство решило заняться системной дистрибуцией (второй уровень планирования).

Для этого требовалось, например, наладить работу торговых представителей и супервайзеров, си-стему приема заказов и оплаты, систему доставки и пр. (это третий уровень планирования).

На четвертом уровне шло обучение персонала обязательным для достижения поставленных целей навыкам.

Чтобы точно определить желаемые финансовые показатели, маркетологи провели тщательный анализ. Филиалы решили открывать в средних по размеру городах, где не работали другие игроки федерального масштаба. Каждый город мы проанализировали с точки зрения перспектив дистрибуции и открытия собственных розничных магазинов, каждый из каналов - с точки зрения возможных объемов продаж и доходности. Получив таким образом полное представление о возможностях компании в ближайшие пять лет, а также обозначив примерные этапы достижения цели, мы отдали проект для детального анализа финансистам и экономистам. Они, построив финансовую модель и оценив возможности кредитования и рефинансирования прибыли, подкорректировали наши ожидания. В результате планируемая прибыль сократилась на 20%, но мы получили план со вполне реальными цифрами.

Как идеология должна помогать достижению финансовых целей

Чтобы достичь запланированных показателей, нужно выстроить внутренние бизнес-процессы и наладить обучение сотрудников. Так как мы решили создать сетевую структуру, встал вопрос о типизации процессов. Было решено сначала отработать все бизнес-процессы на головном предприятии, а уже затем внедрить их в филиалах.

Занимаясь продажами товаров, произведенных другими компаниями, мы понимали, что никак не можем повлиять ни на качество, ни на внешний вид продукта. К тому же ни у одного из производителей мы не были единственным дистрибьютором. В такой ситуации потребителя можно было заинтересовать только сервисом. Именно лидерство по качеству сервиса и стало нашей основной идеей. Одним из ключевых показателей этого качества в нашем бизнесе была логистика. Можно было сколь угодно вежливо разговаривать, профессионально консультировать и продавать, но реально клиент оценивал нас по качеству складской и транспортной логистики. Если заказчик, например, в Перми получал машину с товаром не вовремя, да еще с недогрузом или пересортицей, это грозило нам потерей клиента. Чтобы добиться лидерства по уровню сервиса, нужно было провести соответствующую работу с персоналом.

Как выстроить кадровую политику для реализации Ваших планов

Эту задачу мы разделили на три подзадачи: воспитание профессиональной команды, обеспечение высокой лояльности сотрудников, формирование клиентоориентированной культуры работы. Например, повысить профессионализм сотрудников позволил корпоративный университет, а также MBA-программы для топ-менеджеров и системы обучения работников среднего и низшего звена за счет компании.

Важным аспектом кадровой политики была разработка системы стимулов для персонала. Значительная доля доходов сотрудников приходилась на переменную часть вознаграждения, выплачиваемую только при условии достижения плановых значений. Например, менеджеры по закупкам получали бонусы за высокий процент исполнения заявок покупателей. В итоге мы довели этот показатель до 100% по сетям и 87% по отгрузкам оптовым покупателям. Для кладовщиков и отборщиков при условии ручной комплектации, равной 5000 позиций, мы установили норматив «одна ошибка на 1000 отборов» (европейская норма для автоматизированных складов) и добились его выполнения. Девиз «Выгодно мне - выгодно компании» работал идеально.

Также большое внимание мы уделяли внутрикорпоративным коммуникациям. В компании действовал внутренний сайт, который, помимо новостной ленты, включал разделы с инструкциями, приказами, шаблонами документов и пр. Все документы, кроме текстов, содержали скриншоты, которые очень наглядно демонстрировали последовательность тех или иных действий. Сотрудник не мог сказать, что он чего-то не знал или не понял.

Рассказывает практик

Наталья Ковальцева Коммерческий директор группы компаний «Неон», Москва

Правило 1. Сформулируйте девиз и задачу предприятия. Девиз нужен такой, чтобы и сотрудники, и потребители сразу понимали, что представляет собой компания или к чему она стремится. Скажем, наш девиз - «Мы дарим людям свет! Освещаем дома, офисы, улицы и города». А вот пример задачи: через пять лет увеличить оборот предприятия во столько-то раз и укрепить свои позиции на рынке. В зависимости от задачи компания определяет свои стратегические цели (это могут быть рост рентабельности капитала с 6 до 16%, совершенствование качества продукции, увеличение объемов продаж на 30-35%, снижение производственных издержек на 30%).

Правило 2. Назначьте ответственных за реализацию отдельных пунктов стратегического плана. Кроме того, с основными положениями стратегии нужно ознакомить всех сотрудников компании, чтобы они понимали, какой результат должны дать их совместные усилия. Для этого можно подготовить специальную презентацию.

Правило 3. Проанализируйте актуальное положение дел на рынке и в Вашей компании. Учитывайте такие факторы, как возможное вступление России в ВТО, рост цен на сырье и энергоносители, таможенные пошлины. Также обратите внимание на социальные тенденции, например снижение или рост уровня безработицы в целом по стране или в интересующих Вас регионах.

По итогам анализа определите сильные и слабые стороны предприятия, выявите возможности и угрозы со стороны рынка. Например, в нашем случае результаты выглядели так:

Возможности: создание новых продуктов, участие в тендерах, открытие центра гарантийного обслуживания и техподдержки, развитие сбытовой сети, формирование инженерной базы.
Угрозы: слабое стратегическое планирование, вытеснение отечественного производителя, сезонные колебания спроса.
Сильные стороны: удобное местоположение, развитые производственная база и товаропроводящая сеть, использование инноваций, хорошая репутация у потребителей.
Слабые стороны: зависимость от таможенных пошлин, высокая себестоимость продукции, большие расходы на инновации, обилие дешевой конкурентной продукции, зависимость от поставщиков.

На основании этого мы сформулировали несколько вариантов стратегии (см. рис. 2 ).

Правило 4. Разработайте функциональные стратегии. Функциональные стратегии - это планы действий всех отделов предприятия. Приведу пример. Компания «Профи» в 2010 году выводила на рынок инновационные продукты. Сначала отдел маркетинга проанализировал существующий рынок, затем было принято решение о разработке новых продуктов, прошла энергичная рекламная кампания. Финансовый отдел привлек инвестиции для строительства дополнительных производственных мощностей. Производственный отдел составил план выпуска новых видов продукции, запланировал закупку нового оборудования, его монтаж и ввод в эксплуатацию. Кадровый отдел, учтя это, разработал функциональную стратегию, предусма-тривающую прием и обучение новых работников, а также подготовку менеджеров среднего звена к переходу на новые должности.

Правило 5. Определите систему отчетности и контроля. Она включает четыре этапа: установление нормативных значений для ключевых показателей, измерение достигнутых результатов, сравнение их с нормативами и (при необходимости) корректировку этих значений.

размер шрифта

развитие рынков и привлечение новых потребителей.

2. В подраздел 2 "Производственная сфера" включаются следующие мероприятия:

техническое оснащение и перевооружение производства продукции (работ, услуг);

совершенствование действующих технологий производства и внедрение новых;

консервация, списание и отчуждение незадействованных и изношенных производственных мощностей;

разработка и совершенствование производственных программ, внедрение программ перепрофилирования;

снижение материалоемкости, энергоемкости и фондоемкости производства;

обеспечение охраны труда и экологической безопасности производства.

3. В подраздел 3 "Финансово - инвестиционная сфера" включаются следующие мероприятия:

оптимизация структуры активов предприятия и обеспечение финансовой устойчивости предприятия;

совершенствование механизма привлечения и использования кредитных ресурсов;

обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;

совершенствование налогового планирования и оптимизация налогообложения;

совершенствование учетной политики;

повышение эффективности долгосрочных и краткосрочных финансовых вложений предприятия;

снижение издержек;

повышение рентабельности.

4. В подраздел 4 "Социальная сфера" включаются следующие мероприятия:

совершенствование действующих систем социального обеспечения работников предприятия и членов их семей и внедрение новых систем;

оптимизация затрат на содержание лечебно - оздоровительной, культурной и жилищно - коммунальной сферы.

5. В графе "Ожидаемый эффект" приводится прогноз увеличения (уменьшения) чистой прибыли предприятия в результате реализации мероприятий в планируемом году; году, следующем за планируемым, и во втором году, следующем за планируемым.

Очень много. Более того, для разработки стратегии может понадобиться более детальная информация как о внешней среде (рынки, конкуренты, поставщики и т.д.), так и о компании (продукты, бизнес-процессы, менеджмент, ресурсы, и т.д.). К сожалению, нет какого-то набора методик анализа, который бы гарантировал компании получение информации нужного качества и в нужном объеме для разработки эффективной стратегии.

Еще один важный момент заключается в четком понимании того, что такое анализ и какова его конечная цель. Ведь проведение анализа не является самоцелью. Конечной целью любого анализа являются проекты решений, в данном случае – это стратегический план компании. Поэтому компаниям нужно поступать так. Для начала выбрать несколько (чем меньше, тем лучше) методик стратегического анализа и начинать их регулярно применять на практике. Здесь главное – добиться того, чтобы компания не увлеклась излишним анализом, а перешла к этапу разработки стратегии и довела работу до какого-то более-менее приемлемого варианта решения.

В одной компании, например, настолько увлеклись стратегическим анализом, что, прозанимавшись им полгода, пришли к выводу, что его нужно еще расширить и углубить, и в итоге на стратегию они так и не вышли. Такая потеря времени может многого стоить компании.

Компания должна начать с какого-то минимального набора методик, и если на практике поймет, что информации не хватает, нужно включать новые методики и исключать уже используемые, которые на практике оказались малоэффективными (такое тоже может быть). Упоминаемый в предыдущих статьях набор методик стратегического анализа, естественно, не является исчерпывающим, но рекомендуется начать с них, даже не со всех, а только с первых двух или даже только с первой методики (стратегический SWOT-анализ).

Итак, после того, как проведен стратегический анализ и подготовлена информация для разработки стратегии, компания сталкивается со второй фундаментальной проблемой стратегического управления – формулированием стратегии.

Основные этапы разработки стратегического плана представлены на рисунке 1 . Там показана связь со стратегическим анализом и механизмом реализации стратегии (механизм управления развитием). Этапы разработки стратегического плана определяются в соответствии с форматом стратегического плана и с логикой его составления.

Рис.1. Основные этапы разработки стратегического плана компании

В качестве формата стратегического плана можно выбрать следующий:

миссия компании;

стратегическая концепция развития компании;

цели компании;

стратегия компании;

стратегические задачи компании (проекты развития);

описание стратегических задач (цели и результаты, планы реализации, бюджеты и т.д.).

В качестве приложения к стратегическому плану могут быть использованы результаты стратегического анализа, но это не является обязательным. Представленный состав стратегического плана является всего-навсего одним из возможных. Он не претендует на какую-то абсолютную правильность. Просто данный формат был уже не раз опробован на практике, поэтому он и представлен в данной статье. Каждая компания для себя может разрабатывать свой уникальный формат стратегического плана. Это вполне нормально и естественно. Главное, чтобы стратегический план был понятен менеджерам компании и чтобы он выполнялся. А в каком формате он будет составлен, и что будет содержать – уже не так важно.

Кстати, мне довольно часто приходится слышать один вопрос, который задают и на проводимых мною семинарах по стратегическому управлению, и при выполнении консалтинговых проектов по постановке стратегического менеджмента. Этот вопрос каждый раз формулируют по-разному, но смысл остается тем же самым. Спрашивают примерно так: "А должен ли стратегический план содержать в себе бизнес-план?", или "В стратегическом плане должны быть финансовые бюджеты компании?", или "Какова должна быть связь между стратегическим планом, бизнес-планом и бюджетами?".

Действительно, между стратегическим планом, бизнес-планом и бюджетами компании должна быть взаимосвязь. В компании должна быть выстроена интегрированная система планирования и контроля (см. Рис. 2 ), включающая в себя подсистему стратегического планирования, бизнес-планирования и бюджетирования. Стратегическое планирование рассматривается в этой статье. Что касается бизнес-планирования, то это уже более детальный процесс планирования и контроля деятельности компании.

Рис.2. Интегрированная система планирования и контроля предприятия

Бизнес-план текущей деятельности предприятия – это комплексный план деятельности предприятия на определенный период, включающий описание целей, стратегий, маркетинговую, производственную и логистическую политику, а также финансово-экономические расчеты.

Помимо бизнес-плана для предприятия в целом, бизнес-планы могут составляться по отдельным проектам развития компании. В идеале полноценный бизнес-план должен составляться по каждой стратегической задаче компании (проекту развития), но на практике можно вполне ограничиться таким решением. Полноценный бизнес-план составляется только по новым проектам развития, которые требуют значительных инвестиций, а по всем, более-менее, типовым проектам развития может составляться бизнес-план в усеченном объеме, содержащем только необходимые элементы.

Конечно же, каждый проект развития по-своему уникален, но, тем не менее, каждая компания, которая активно занимается развитием, может выделить несколько видов проектов развития, которые она реализует практически каждый год. Такими проектами могут быть, например, открытие нового магазины, вывод на рынок нового продукта, выход на новый рынок сбыта и т.д. Эти проекты развития можно условно считать типовыми.

Кроме того, в каждой компании могут возникать такие проекты развития, которые она вообще никогда не выполняла. Эти проекты, как правило, связаны с созданием нового бизнеса и поэтому требуют особенно пристального внимания. По всем таким проектам желательно составлять полноценные бизнес-планы, а при управлении типовыми проектами развития можно ограничиться более простыми форматами бизнес-плана. Сейчас же пока пойдет речь о системе бизнес-планирования для компании в целом. При этом под термином «бизнес-план» будет подразумеваться именно бизнес-план для компании в целом, а не для проекта развития.

Итак, основные цели бизнес-планирования:

оценить финансово-хозяйственную эффективность выбранного стратегического плана компании;

уточнить и расширить форматы планирования;

спланировать хозяйственную деятельность компании на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов;

согласовать уровни стратегического и финансового планирования.

Бизнес-план помогает компании решить следующие основные задачи: 1. Определить конкретные направления деятельности компании, целевые рынки и место компании на этих рынках.
2. Сформулировать долговременные и краткосрочные цели компании, стратегии и тактики их достижения. Определить лиц, ответственных за реализацию каждой стратегии.
3. Выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предлагаться компанией потребителям. Оценить производственные и коммерческие затраты по их созданию и реализации.
4. Оценить соответствие кадров компании и условий мотивации их труда требованиям по достижению поставленных целей.
5. Определить состав маркетинговых мероприятий компании по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и т.п.
6. Оценить материальное и финансовое положение компании, соответствие финансовых и материальных ресурсов достижению поставленных целей.
7. Предусмотреть трудности и «подводные камни», которые могут помешать выполнению бизнес-плана.

Главное достоинство бизнес-планирования заключается в том, что правильно составленный бизнес-план показывает перспективу развития компании, то есть, в конечном счете, отвечает на самый нужный для собственника вопрос: стоит ли вкладывать деньги в это дело, и принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств.

Пример состава бизнес-плана:
1. Резюме (основная краткая информация и выводы о перспективности компании, или проекта, если речь идет о проекте создания нового бизнеса).
2. Маркетинг:

виды товаров (услуг);

рынки сбыта товаров (услуг);

конкуренция на рынках сбыта;

план маркетинга.
3. Производство:

технология производства;

план производства.
4. Организация:

организационный план;

правовое обеспечение бизнеса компании;

оценка риска и страхование.
5. Персонал

требования к должностным позициям;

план развития персонала.
6. Экономика и финансы:

финансовый план;

стратегия финансирования.

Для того, чтобы согласовать стратегический и финансовый планы предприятия, строится бизнес-план, при составлении которого происходит первоначальное согласование плановых показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. В бизнес-планировании уже более формализованно строится финансовая модель предприятия, на основе которой формируются плановые значения финансового результата (в бюджете доходов и расходов – БДР), финансового потока (в бюджете движения денежных средств – БДДС) и финансового положения (бюджет по балансовому листу – ББЛ) предприятия.

На этапе бизнес-планирования ответственность за результаты деятельности предприятия пока еще не распределена по функциональным блокам (если речь идет о бизнес-плане компании в целом, а не конкретных проектах развития), то есть ответственность за бизнес-план возлагается на руководство предприятия.

К сожалению, в большинстве случаев бизнес-планы составляются только для того, чтобы получить кредиты. Это все следствие того, что в большинстве наших компаний нет нормальной системы планирования. Директор одной компании выразил этот подход одной очень емкой фразой: «Спешим жить». Он говорил, что нормальные бизнес-планы для себя не составляют не потому, что экономят на этом, а просто не успевают. Другими словами, он признавал, что в их бизнес-планах написана ерунда, но поскольку принятие решения происходит не на уровне специалистов, которые в этом разбираются, а на уровне директоров, то проблем нет, т.к. те, у кого он просит денег, такие же, как он. Это его и спасает.

Бюджетирование – процесс детального планирования и контроля финансово-хозяйственной деятельности предприятия с распределением ответственности за результаты.

Основные цели бюджетирования:

прогноз финансово-экономического состояния компании;

согласование плановых финансово-экономических показателей компании;

определение системы ответственности за результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

учет, контроль и анализ финансово-экономического состояния компании.

По сути, бюджетирование – это уже инструмент оперативного управления предприятием. При планировании происходит движение от уровня стратегического планирования к бюджетированию, в ходе которого определяются и согласовываются целевые показатели, стратегии их достижения, составляются и согласовываются операционные планы и бюджеты подразделений. В ходе планирования возможно и движение снизу вверх, то есть от уровня бюджетирования к стратегическому планированию. Это объясняется тем, что при детализации и уточнении планов появляется новая информация, которая ранее не была учтена, но требует внимательного рассмотрения и принятия во внимание.

При движении от стратегического планирования к бюджетированию увеличиваются:

точность расчетов (сужается диапазон возможных значений плановых показателей);

форматы планирования;

степень согласованности планов;

конкретизация степени ответственности за результаты.

Стратегический план и бизнес-план могут разрабатываться, например, на 3 года, а финансовый план, формируемый при бюджетировании, может разрабатываться на первый год. Данный финансовый план, составленный на год, будет детализировать первый год бизнес-плана, составленного на 3 года. Но при этом не нужно забывать о том, что в компании все равно должен составляться, пусть и грубый, финансовый план на тот же период, на который планируется стратегия компании. Если этого не сделать, то не будет обеспечена согласованность уровня стратегического планирования с финансово-экономическим.

Подобная ситуация может привести к тому, что будет принята нереализуемая стратегия или для ее реализации понадобится привлечение ресурсов, причем это нужно будет делать уже в первом году, но в бюджетах на этот первый год данные решения могут быть не заложены. Это приведет либо к невыполнению стратегического плана, либо к тому, что придется в срочном порядке переделывать бюджеты в середине или в конце первого планируемого года.

Кстати, что касается периода планирования, то, к сожалению, не существует какого-то стандарта, которого должны были бы придерживаться все компании. Период стратегического планирования, в основном, зависит от четырех факторов:

отрасль, в которой работает компания;

рынок, на котором работает компания;

смелость (или можно сказать оптимизм или наглость) генерального директора компании;

планы развития компании (сложность и сроки реализации проектов развития).

Например, в одной авиакомпании выбрали пятилетний период стратегического планирования. Объяснялось это тем, что, во-первых, они преимущественно работали на зарубежных рынках, а, во-вторых, строительство самолета занимало несколько лет. Зарубежные рынки считались более стабильными, чем российский, да к тому же информацию об этих рынках, было легче собрать. Компания посчитала, что она может себе позволить планировать на пятилетний срок, но на более длительный срок не решилась. Снизу выбор периода стратегического планирования ограничивался сроком строительства самолета.

Одна компания, предоставляющая услуги спутниковой связи, при выборе периода стратегического планирования вынуждена была выбрать 15 лет. Это они сделали не потому, что были такими любителями долгосрочного планирования. Дело в том, что они планировали реализацию проекта развития, связанного с созданием и выводом на орбиту нового спутника. Данный проект должен был окупиться примерно за 15 лет. Поэтому и стратегический план пришлось разрабатывать на 15 лет вперед.

Мне приходилось встречать компании, которым было вовсе не обязательно разрабатывать стратегический план на длительный период, но, тем не менее, они это делали. Например, одна региональная компания, работающая на рынке промышленного оборудования, разрабатывает стратегический план на 10 лет. При этом у компании нет проектов развития, которые вынуждали бы планировать на такой длительный срок. Да и рынок не такой уж предсказуемый, чтобы можно было смотреть так далеко. В данном случае, все объясняется большим оптимизмом и уверенностью в успехе генерального директора компании. Он мыслил масштабными категориями, и его идеи просто не умещались в трех или пятилетний период.

Если говорить о статистике, то в последнее время большинство российских компаний выбирают трехлетний период стратегического планирования, но это опять же не является стандартом.

Скорее всего, это связано с тем, что составлять бюджеты на год эти компании уже, более-менее, научились, но некоторые их проекты развития выходят за годовой период, поэтому они и решили остановиться на трехлетнем периоде стратегического планирования.

В завершении еще раз нужно подчеркнуть, что каждая компания должна выбирать период стратегического планирования исходя из своих конкретных условий деятельности.

Примечание : более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме